Noch bevor es beim Auf- oder Ausbau eines Glasfasernetzes an die konkrete Planung und Umsetzung geht, müssen mehrere sogenannte „Pre-Build“-Maßnahmen durchgeführt werden. Hierzu zählen unter anderem eine umfassende Marktanalyse und Fördermittelberatung. Anschließend beginnt die Ausschreibungsphase, in der ein Leistungsverzeichnis erstellt und die Kosten kalkuliert werden. Meist setzen Auftraggeber diese Schritte noch vollständig in Eigenregie um. Ganzheitliche Dienstleister können im Sinne des „One-Stop-Shop“-Gedankens jedoch bereits hier unterstützend tätig werden. In diese Zeit fällt auch die Entscheidung darüber, wie die Bauarbeiten umgesetzt werden sollen – in Zusammenarbeit mit einem Generalunternehmer (GU) bzw. -übernehmer (GÜ) oder mit einzelnen Dienstleistern auf Basis von Werkverträgen. Um hierbei die richtige Wahl treffen zu können, sollten zunächst die Unterschiede zwischen den beiden Möglichkeiten betrachtet werden:

Bei einem Werkvertragsverhältnis verpflichten sich die engagierten Auftragnehmer, ein festgelegtes Werk herzustellen – etwa einen bestimmten Teil eines Bauprojekts. Damit hebt sich der Werkvertrag vom Dienstvertrag ab, dessen Erfüllung nicht von der erfolgreichen Fertigstellung, sondern lediglich vom Verrichten der vereinbarten Tätigkeit abhängt. Vereinfacht lässt sich sagen: Bei Werkvertrag bezahlt der Auftraggeber für das fertige Produkt, beim Dienstvertrag für die verrichtete Arbeitszeit. 

Rechtlich gesehen handelt es sich bei GU- und GÜ-Verträgen ebenfalls um Werkverträge, da auch hier ein vordefiniertes Werk hergestellt werden muss. Jedoch hat es der Auftraggeber in diesem Fall nur mit einem Vertragspartner zu tun. Dieser übernimmt sämtliche Aufgaben, die im Zuge des Breitbandausbaus anfallen. Während der GU in der Regel einen Großteil der Arbeiten mit eigenen Angestellten erledigt, wird der GÜ hingegen nur organisatorisch tätig und beschäftigt wiederum Subunternehmer. In beiden Fällen ist das Ergebnis ein funktionsfähiges, schlüsselfertiges Gesamtprojekt. 

Diese Unterschiede bringen diverse Vor- und Nachteile mit sich, die Auftraggeber bei der Planung ihrer Breitbandausbauprojekts im Blick haben sollten. Engagiert etwa eine Stadt über Werkverträge diverse Auftragnehmer, die Teilleistungen erfüllen und Gewerke herstellen, kann bereits die Koordination der unterschiedlichen Unternehmen zur Herausforderung werden. Ein beträchtlicher Steuerungsaufwand ist die Folge. Zudem setzt diese Herangehensweise umfassendes Fachwissen auf Seiten des Auftraggebers voraus. Gleichzeitig behält dieser jedoch volle Kontrolle darüber, wer welche Aufgaben übernimmt. So sind auch im laufenden Glasfaserausbau jederzeit flexible Anpassungen möglich – beispielsweise können Vertragspartner, die unzufriedenstellende Ergebnisse liefern, auf diese Weise leichter ausgetauscht werden. Da kein funktionales Gesamtwerk, sondern lediglich einzelne Gewerke geschuldet werden, hängt die Qualität des Endergebnisses allerdings direkt von der Kompetenz und Initiative des Auftraggebers ab.

Für Breitbandprojekte, die mit Generalunternehmern umgesetzt werden, lassen sich diese Pros und Contras quasi umkehren. Der Auftraggeber erhält ein „Alles aus einer Hand“-Paket, das wesentlich weniger Aufwand und Fachwissen erfordert. Im Gegenzug gibt er Entscheidungsbefugnisse und Weisungsrechte ab und kann bei Problemen nur schwer eingreifen. Da die Zusammenarbeit mit einem GU oder GÜ weniger flexibel ist, entsteht zudem ein nicht zu unterschätzender Aufwand vor dem eigentlichen Ausbaubeginn, da eine sehr genaue Vorplanung erforderlich ist. Der GU bzw. GÜ übernimmt dann ab der konkreten Netzplanung und ist für Tiefbau sowie Montage auf Netzebene 3 und 4 zuständig. Auch die anschließende Vermessung und Netzwerkdokumentation fällt in seinen Aufgabenbereich. Zum Ausgleich für den Mehraufwand zu Beginn der Planung profitiert der Auftraggeber hier von einer besseren Kostenübersicht und vermeidet mögliche Schuldzuweisungen zwischen verschiedenen Unternehmen. 

Voraussetzungen und Ressourcen
Auf welche Art von Vertragskonstrukt Stadtwerke, Kommunen und Co. beim Breitbandausbau setzen sollten, hängt von den individuellen Voraussetzungen und Kapazitäten ab. Grundsätzlich gilt: Ein GU- oder GÜ-Vertrag ist vor allem dann sinnvoll, wenn das Projekt in seiner Funktionalität und in seinen Mengen klar beschreibbar ist. Entscheidend sind also ein ausführliches Leistungsverzeichnis und eine detaillierte Vorausplanung. Ebenso ist die Beauftragung eines GU oder GÜ naheliegend, wenn die eigenen Ressourcen knapp und das „In house“-Know-how begrenzt sind. Da in diesem Fall jedoch der Erfolg des gesamten Glasfaserausbaus von einem Vertragspartner abhängt, sollte dieser äußerst sorgfältig ausgewählt werden. Wichtige Faktoren sind unter anderem vorherige Referenzen, das Sicherheits- und Qualitätsmanagement, die Eintragung in die Handwerksrolle, die Zahlung von Mindestlohn sowie gültige Arbeitserlaubnisse. Werden hier sämtliche Anforderungen erfüllt, können die Arbeiten bedenkenlos beginnen. 

Einzelne Werkverträge mit mehreren Partnern bieten sich im Umkehrschluss an, wenn sich der volle Umfang des Projekts zu Beginn noch nicht vollständig überblicken lässt und flexibel geplant werden muss. Hierfür braucht es jedoch ausreichend eigenes fachkundiges Personal. Dieses sollte sich etwa mit den verschiedenen Einbaumethoden, Materialien, zugelassenen Gerätschaften, den zulässigen Biegeradien, der korrekten Herstellung eines Hausanschlusses und dem Thema Arbeitsschutz auskennen. Auch zur korrekten Verlegetiefe der Glasfaserleitungen und Verdichtung, dem Erstellen von Rückbau bzw. Rückschnitt sowie der Verkehrssicherung ist Expertise vor Ort ein Muss. Zudem muss der Auftraggeber auch verstärkt praktisch tätig werden. Insbesondere in den Bereichen Steuerung, Qualitätssicherung und Arbeitsschutz kommen ihm wichtige Aufgaben zu. Außerdem gilt es, die gesamte Dokumentation während des Ausbauprojekts zu organisieren, beispielsweise bezüglich LPDs (Lastplattendruckversuche), Aufmaßen, Bohrprotokollen und Lieferscheinen.

Keine der beiden Varianten ist grundsätzlich besser geeignet, um den Glasfaserausbau auf kommunaler Ebene umzusetzen. Vielmehr ist es entscheidend, die Vor- und Nachteile für den jeweiligen Einzelfall abzuwägen und – gegebenenfalls unterstützt durch ein spezialisiertes Beratungsunternehmen – eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Das Wichtigste ist es, die gesamte Belegschaft von vornherein aktiv einzubinden, wenn es um die Veränderung von Prozessen und Strukturen im Unternehmen geht. Denn entsteht erst einmal der Eindruck, dass wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, entsteht Verunsicherung. Die Furcht, dass Jobs in Gefahr sind, folgt in der Regel schnell, damit steigt das Misstrauen und die Motivation nimmt ab. Deswegen sollte der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement über eine Prozessanalyse erfolgen, die mehr ist als eine reine ProzessKOSTEN-Analyse, die gemeinhin als Instrument für Kosteneinsparungen und Stellenabbau missverstanden werden kann. Selbstverständlich müssen die Prozesskosten und -kapazitäten analysiert werden. Denn das ist die Basis, um überhaupt an eine Prozessoptimierung denken zu können. Dabei muss aber in jedem Falle von Anfang an vermittelt werden, dass es hier um sehr viel mehr geht: Es soll Transparenz geschaffen werden, um die Arbeitsabläufe effizienter und effektiver gestalten zu können. Am Ende geht es auch darum, dass die Belastung der Mitarbeitenden abnimmt, weil sie wieder ausreichend Zeit haben, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, was sich dann auch direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Deswegen sollten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e) informiert werden! Auch der Betriebsrat sollte vom Start weg mit im Boot sein. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es eigentlich geht, und sie sich als Teil des Projektes fühlen, werden sie den Veränderungsprozess auch unterstützen.

Eine gute Möglichkeit, Mitarbeitende in ein Projekt für das Prozess- und Changemanagement einzubinden, ist der Einsatz einer entsprechenden Softwarelösung, die die Erfassung und Analyse der täglichen Abläufe ganzheitlich abbildet. Mit einem Tool wie Vivax Analytics ProCo können Mitarbeitende direkt in das Projekt integriert werden, indem sie ihre Aufgaben und die damit verbundenen Zeitaufwände selbst erfassen. Vereinfacht wird dies durch ein hinterlegtes Prozessmodell, das mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens umfasst. Der Mitarbeiter kann so auf vorhandene Prozesse zurückgreifen und muss nur seine Werte wie etwa die aufgewendete Zeit für den jeweiligen Arbeitsgang erfassen. Pro Arbeitsplatz werden dafür in der Regel nicht mehr als ein bis drei Stunden für die Erfassung benötigt. Bereits bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit haben Mitarbeitenden die Chance, die vorhandenen Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit direkt mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten die Mitarbeitenden eingebunden werden. Denn sie sind die Experten, die diese Aufgaben tagtäglich erfüllen. Dazu eignen sich interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach dem Bottom-up-Prinzip. Hier werden die eigenen Erfahrungen gegen den Blick der Berater von außen gespiegelt, die Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt haben und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen und wie sie besser abgebildet werden können — gegebenenfalls auch durch den Einsatz anderer IT-Systeme. Gelingt es so, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins gesamte Projekt aktiv mit einzubeziehen, können Veränderungen sehr viel schneller und vor allem nachhaltiger umgesetzt werden.

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse, indem sie unzählige Interviews mit den Mitarbeitenden durchführen. Natürlich ist das grundsätzlich eine gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus
Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im
Unternehmen nicht richtig verstehen und damit auch nicht beurteilen können. Außerdem ist es für die Mitarbeiter schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden in der Woche sie mit welchen Aufgaben verbringen - etwa mit der Bearbeitung von E-Mails oder der Koordination von Terminen. Darüber hinaus werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass am Ende eine riesige Menge an Daten gesammelt wurde, die subjektiv gefärbt sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.

Auch die Stoppuhr-Taktik oder die direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar entscheidend, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit etwa einer
Beschwerde in Anspruch nimmt. Misst man einzelne Fälle, können dabei sowohl zwei Minuten als auch drei Stunden zusammenkommen. Zudem ist die Beobachtung aller Mitarbeitenden bei der Arbeit viel zu aufwendig und daher wenig sinnvoll. Dies macht erst Sinn, wenn die Prozessanalyse abgeschlossen ist und festgestellt wurde, dass einzelne Prozessschritte zu lange dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten. Dann ist es hilfreich, sich genau zeigen zu lassen, was diese Personen tatsächlich tun.

Durch die softwaregestützte Eigenerfassung können solche Schwachstellen schnell identifiziert werden. Erst danach macht es Sinn, durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter zu erforschen. Und hier  bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in das Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die eigentlich benötigt wird. Denn eine umfassende
Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist der richtige Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der erste Schritt zur Prozessoptimierung — die Prozessanalyse — ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. Aus diesem Grunde hat die tktVivax Group mehr als 7.000 Aufgaben in über 600 Prozessen identifiziert, die für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen typisch sind. Mithilfe der Softwarelösung ProCo können diesen die benötigten Kennzahlen wie Personal- und Sachkosten durch wenige Klicks direkt zugeordnet werden. Auf diese Weise erhält das Unternehmen unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen dann schnell, „wo der Schuh am meisten drückt“, welche Prozesse also die größten Optimierungspotenziale haben. Einer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Diese dann einem internen
Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Lösung. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen Tunnelblick. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art Verteidigungshaltung fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum sie so arbeiten wie sie arbeiten.

Eine externe Unterstützung bei der Prozessoptimierung hat deswegen Vorteile:

•    Erfahrung und Branchenkenntnis

•    Blick von außen auf das Unternehmen

•    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen

•    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen

•    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen

Für jedes Optimierungsprojekt gibt es eine klare Vorgabe: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung haben. Das bedeutet: Man sollte nicht zu viel auf einmal angehen. In vielen Projekten ist zu beobachten, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, parallel diverse andere Projekte am Laufen sind und die durch diese Umbrüche ausgelöste Mitarbeiterfluktuation die Situation nochmals kompliziert. Ein adäquates Service-Level aufrechtzuerhalten ist dann kaum noch möglich. Zudem werden die Mitarbeitenden durch die ständige Überforderung demotiviert. Deswegen muss vor dem Projektstart eine Roadmap entwickelt und festgelegt werden, wann welche Projekte anstehen. Das bedeutet nicht, dass mehrere Projekte nicht gleichzeitig stattfinden können. Diese müssen jedoch gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können. Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine Methode, bei der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (auch KVP genannt) oder einzelne Prozessoptimierungen umgesetzt werden, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur eines Unternehmens erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus Sollprozesse entwickelt und umgesetzt, ohne Berücksichtigung der IST-Prozesse. Diese radikale Variante muss stets von ganz oben im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern angegangen werden, damit die Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es zudem noch wichtiger, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen. Denn dieses Vorgehen birgt große Risiken und wird deswegen auch nur sehr selten umgesetzt. Denn die Verflechtungen und Abhängigkeiten in einem Unternehmen sind meist sehr komplex, weswegen das Prozess-Reengineering schwierig umzusetzen ist.

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem der Überblick über die IST-Situation im Unternehmen geschaffen wurde, muss der nächste Schritt ohne großen Zeitverzug folgen. Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen. Nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Basis ist eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen. In Arbeitsgruppen und in Workshops werden dafür die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufgenommen — und dies „Bottom-up“ gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Anschließend werden die Sollprozesse ebenfalls in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt. Danach muss die Umsetzung so schnell wie möglich starten. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bereit für die Veränderung. Hier ist die Führungsriege gefragt, Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen.

Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie kümmert. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Deswegen müssen Prozessverantwortliche definiert und ein Prozessmanagement implementiert werden, das sich für die Einhaltung der Prozesse und für deren Fortentwicklung einsetzt. Auch externe Einflussfaktoren wie etwa neue rechtliche Rahmenbedingungen führen regelmäßig dazu, dass Prozesse angepasst werden müssen. Eine kontinuierliche ganzheitliche Prozessanalyse stellt sicher, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkannt werden, ohne dass ein größerer „Schaden" entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung ein gutes Prozessmanagement ab. Auch hier kann ein softwarebasiertes Vorgehen die Arbeit erleichtern. Denn mit Werkzeugen wie ProCo kann die Selbsterfassung jederzeit wiederholt und Verbesserungen (oder Verschlechterungen) sichtbar gemacht werden — und dies auch ohne Unterstützung externer Berater.

Ihre Mitarbeitenden sind Ihre wertvollste Ressource. Denken diese, dass ihre Jobs in Gefahr sind oder wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, steigt das Misstrauen und die Motivation sinkt.  

Der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement sollte eine Prozessanalyse sein. Sie wird allerdings häufig missverstanden als alleinige ProzessKOSTEN-Analyse und somit als Mittel zum weiteren Einsparen von Kosten und somit Stellen. Selbstverständlich sollten Sie die Prozesskosten und -kapazitäten analysieren, doch geht es hier um sehr viel mehr: Sie sollten Transparenz schaffen, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten, damit auch Ihre Mitarbeitenden wieder Freude an der Arbeit haben und nicht ständig überlastet sind.  Unser Tipp ist es daher: Informieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e)! Hierbei empfiehlt es sich, den Betriebsrat von Schritt Eins an zu involvieren. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es geht und sich als Teil des Projektes fühlen, wollen sie die Veränderung.  

Mit Vivax Analytics ProCo beispielsweise gibt jeder Mitarbeitende sehr einfach und schnell seine Aufgaben ein. Das Tool liefert bereits anhand einer guten Strukturierung mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens (in der Regel benötigt er/sie 1-3 Stunden für die Eingaben). Bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit geben Sie den Mitarbeitenden die Chance, die Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten Sie die Mitarbeitenden einbinden, die diese Aufgaben tagtäglich machen. Wir setzen bei Prozessoptimierungen auf interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bottomup). Zudem profitieren Sie stets von Beratern, die erfahren sind und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen. So können wir auch den Blick von außen, mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gegebenenfalls anderen IT-Systemen einfließen lassen. Und glauben Sie mir: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei dem gesamten Projekt mit einbeziehen, sind sie es, die die Veränderungen am schnellsten umgesetzt haben wollen! 

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse mit unzähligen Interviews mit den Mitarbeitenden. Natürlich ist das grundsätzlich eine sehr gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im Unternehmen gar nicht richtig verstehen und beurteilen können. Außerdem ist es für jede Person schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden die Woche sie mit welchen Aufgaben verbringt. Oder könnten Sie ad hoc sagen, wie viele Stunden Sie mit der E-Mail-Bearbeitung oder Terminkoordination verbringen? Zudem werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass Sie am Ende eine ganze Menge an Daten haben, die subjektiv sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.  

Die Stoppuhr-Taktik oder direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar sehr wichtig, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit z.B. bei einer Beschwerde dauert. Beim Messen einzelner Fälle könnten es zwei Minuten oder auch drei Stunden sein. Alle Mitarbeitenden bei der Arbeit zu beobachten, ist sehr aufwendig und daher wenig sinnvoll. Wenn in der Prozessanalyse allerdings an einzelnen Stellen festgestellt wird, dass Prozessschritte „zu lange“ dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten, ist es hilfreich, sich von ihnen zeigen zu lassen, was sie eigentlich genau machen. Nur so kann sinnvoll optimiert werden! 

Wie das mit ProCo gelingt, haben ich Ihnen bereits oben kurz erläutert. Erst wenn Sie durch die schnell und einfach durchgeführte Analyse Schwachstellen herausgefunden haben, können Sie durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter erforschen. Und hier bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!  

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in Ihr Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die Sie eigentlich benötigen. Eine Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist ein richtiger Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der Beginn einer Prozessoptimierung – die Prozessanalyse – ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. So haben wir für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen über 7.000 Aufgaben und über 600 Prozesse identifiziert. Einfach jemanden zur Seite stellen und sagen, „Mach mal!“, ist nicht nur unfair, sondern der Sache nicht dienlich. Die benötigten Kennzahlen (Personal- und Sachkosten für alle Prozesse) gibt es im Unternehmen meist nicht und diese zu ermitteln, ist schwierig und langwierig. ProCo kann hier mit der Personalkostenzuordnung auf Prozesse einfach Abhilfe schaffen. Die Sachkosten können durch ProCo ebenfalls aus dem Buchhaltungs-System integriert werden und durch wenige Klicks auf die über 600 Prozesse zugeordnet werden. Somit haben Sie unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen Ihnen dann schnell, wo der „Schuh am meisten drückt“. Ihrer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Aber auch dies einem internen Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Idee. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen „Tunnelblick“. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art „Verteidigungshaltung“ fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum diese Schritte so gemacht werden.

Eine externe Unterstützung bringt Ihnen viele Vorteile: 

▪    Erfahrung und Branchenkenntnis 
▪    Blick von außen auf das Unternehmen 
▪    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen 
▪    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen 
▪    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen 

Hier sind die Anforderung an eine Prozessmanagerin zusammengefasst: 
 

Es gibt eine ganz klare Voraussetzung: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen, und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung erhalten! Das bedeutet: Nicht zu viel auf einmal. Wir erleben es oft, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, diverse andere Projekte am Laufen sind und dabei noch eine Mitarbeiterfluktuation die Situation perfekt macht. Da ist ein anständiges Service Level kaum noch möglich, zudem sind die Mitarbeitenden durch Überforderung demotiviert. Entwickeln Sie daher eine Roadmap, wann Sie welche Projekte durchführen wollen, und hören Sie auf die Erfahrung von Fachexperten, die solche Veränderungen bereits mit begleitet haben. Wir wollen damit nicht sagen, dass nicht mehrere Projekte gleichzeitig stattfinden können, diese müssen aber gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden, noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können.  

Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine 
Methode, bei der keine kontinuierliche Prozessverbesserung (auch unter KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) oder eine Prozessoptimierung, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur in einem Unternehmen erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus, ohne die Berücksichtigung der IST-Prozesse, Sollprozesse entwickelt und umgesetzt. Diese radikale Variante muss stets von „ganz oben“ im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern erfolgen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es besonders wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen! Zugegeben, dieses durchaus riskante Vorgehen wird nur sehr selten eingesetzt, da die Verflechtungen und Abhängigkeiten in Unternehmen meist sehr komplex sind und die Methode schwierig umzusetzen ist.  

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem Sie sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen verschafft haben und nun wissen, „wo der Schuh drückt“, sollten Sie weitermachen, aber schnell! Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen, nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Häufig kommen wir in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter schon „beratermüde“ geworden sind, schon X Mal haben sie den Beraterinnen alles erzählt, und geändert hat sich ja doch nichts (außer, dass das Organigramm mal wieder umgeschmissen wurde, den neuen Funktionen aber nicht mitgeteilt wurde, welche Aufgaben sie nun haben).  Die Prozessanalyse muss weitergehen: Eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen erstellen, Arbeitsgruppen bilden und in Workshops die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufnehmen (Bottom-up mit den Mitarbeitenden gemeinsam!). Diese genau analysieren und letztendlich die Sollprozesse ebenfalls in Workshops mit den Mitarbeitenden entwickeln (nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt). Und dann muss die Umsetzung so schnell wie möglich geschehen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen die Veränderung. Da ist die Führungsriege gefragt, die Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen. Erstellen Sie ein Umsetzungskonzept, schnüren Sie Arbeitspakete und Projektgruppen und legen Sie los! 
 
Außerdem empfehlen wir, ein dauerhaftes Prozessmanagement  zu integrieren, um eine regelmäßige     Wiederholung der Prozessanalyse  vorzunehmen.  
 
Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie „kümmert“. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Definieren Sie Prozessverantwortliche und implementieren Sie ein Prozessmanagement, die sich für die Einhaltung der Prozesse und für die Fortentwicklung dieser einsetzen. Denn auch externe Einflussfaktoren (z.B. neue rechtliche Bedingungen) führen dazu, dass die Prozesse angepasst werden müssen. Eine regelmäßige ganzheitliche Prozessanalyse z.B. mit ProCo sichert Ihnen, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkennen, ohne dass ein größerer „Schaden“ entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung runden ein gutes Prozessmanagement ab. 
In ihrem langjährigen Bestehen hat die Vivax Consulting GmbH diverse Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsprojekte begleitet. Hauptsächlich führen wir Prozessberatungen in Versorgungsunternehmen, bei Telekommunikationsanbietern oder im kommunalen Umfeld durch. Wir begleiten dabei sehr unterschiedliche Projekte. Ob eine ganzheitliche Prozessanalyse mithilfe unseres Tools ProCo oder die Sollprozess-Entwicklung für ein neues Geschäftsfeld – die Anforderungen können in jedem Projekt ganz verschieden sein. Unsere Prozessberater und Prozessberaterinnen werden regelmäßig geschult in den neuesten Methoden im Prozessmanagement, neuen Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen, gesetzliche Neuerungen in den Fachgebieten, Moderationstechniken sowie Methoden und Vorgehensweisen im Changemanagement. 
 
Die Vivax Consulting GmbH ist ein Gruppenunternehmen der tktVivax Group. So sichern wir mit unserem Teil das große Ganze. Die Vision der tktVivax Group ist es, die ganzheitliche Palette im Geschäftsfeld Digitalisierung abzubilden und unseren Kunden zur Verfügung stellen zu können. 

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Die vielfältigen Veränderungen wirken sich unmittelbar auf die Prozessorganisation aus. Die einzelnen neuen Prozesse werden dabei oftmals „provisorisch“ und mit wenig Aufwand organisiert. In der Folge kommen neue Prozesse hinzu, wachsen zu einem wackeligen Fundament zusammen und am Ende wird aus einem kleinen ineffizienten Provisorium schlimmstenfalls ein sehr Großes.

Das gilt aber nicht nur für die neuen Abläufe. Auch die Prozesse der Vergangenheit sind oftmals auf diese Art und Weise „historisch gewachsen“. Der Status Quo der internen Prozesse von Energieversorgern gestaltet sich daher oftmals etwas chaotisch und unstrukturiert: Aufgaben werden zum Teil doppelt oder dreifach erledigt, Systeme sind nicht ganzheitlich ausgerichtet, es gibt zu wenig Personalkapazität an wichtigen Stellen oder der Kunde hat mehrere Ansprechpartner für eine Dienstleistung im Unternehmen.

Um sich für die Zukunft effizient aufzustellen, sollten die Prozesse der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft in Einklang gebracht und ein harmonisches Ganzes geschaffen werden.

Mit konventionellen Vorgehensweisen gelingt das meist nicht. Unspezifische oder wenig qualifizierte Fragestellungen oder eine fehlende Mitarbeiterintegration und sind typische Fehler einer solchen Prozessanalyse. Stattdessen müssen Faktoren wie Qualität, Zeit, Kosten und Mitarbeiterzufriedenheit sorgfältig abgestimmt werden, damit am Ende ein effizienter Prozess herauskommt.

Dafür werden aber in erster Linie die Erfahrungen der Mitarbeiter benötigt. Denn nur die wissen genau, wann welcher Arbeitsschritt erledigt wird, wann er mit welcher Schnittstelle aus welchen Gründen korrespondiert, wo Probleme auftreten und was einfach gar nicht funktioniert. 

Die Softwarelösung Vivax Analytics ProCo geht deswegen einen ganz anderen Weg als konventionelle Ansätze. Hier erfasst der der Mitarbeiter selbst, wieviel Zeit und Aufwand für jeden Arbeitsschritt nötig sind – und das sehr intuitiv und unkompliziert. Durch die anschließende Verknüpfung verschiedener Determinanten wie Sach- und Personalkosten, Prozessen, Organisationseinheiten oder Sparten können im Anschluss sehr detaillierte und vor allem dynamische Analysen gefahren werden. Diese Analysen zeigen deutlich, an welchen Stellen im Unternehmen Handlungsbedarf existiert. Denn sie machen transparent, welche Organisationseinheiten mit welchen Aufgaben und welchen Kosten an den unterschiedlichen Prozessen beteiligt sind. 

Auf diese Weise wird eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern geschaffen. Ein kostenintensiver Prozess ist oftmals mühselig und zeitaufwendig. Wenn dies korrigiert wird, können die Prozesskosten deutlich verringert werden. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiter mehr Zeit, für die Umsetzung ihrer Aufgaben, die sich sonst nur auf dem Schreibtisch stapeln und die Psyche des Mitarbeiters belasten – mit den entsprechenden positiven Auswirkungen auf die Motivation und Einsatzbereitschaft.

Durch die Prozessanalyse mit ProCo gelingt es so auf eine sehr effiziente Art und Weise, Schwachstellen im Unternehmen zu identifizieren: Langfristig, präzise, schnell und effizient.

Schritt 1:  Integration der Kapazitäten in ProCo

In diesem Schritt werden alle Mitarbeiter durch eine einfache Erfassungsmöglichkeit ihrer Tätigkeiten und der damit verbunden Zeitaufwände in das Projekt eingebunden. Sie haben dabei auch die Möglichkeit, die jeweilige Durchführbarkeit der einzelnen Aufgaben zu bewerten. So ist gewährleistet, dass wirklich das aufgenommen wird, was tatsächlich im Unternehmen passiert. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 700 versorgungstypische Geschäftsprozesse, 7.000 Tätigkeiten und über 100 verschiedene Kategorien (wie Strom, Gas, Telekommunikation oder Wasser) hinterlegt und miteinander verknüpft sind. 

Schritt 2: Integration der Sachkosten in ProCo 

Sachkosten wie Material, oder IT-Kosten können durch einen einfachen Import auf die Prozesse und Kategorien zu übertragen werden. 

Schritt 3: Dynamische Auswertungen identifizieren die Schwachstellen

Personalkosten, Sachkosten, Aufgaben, Prozesse, Kategorien, Durchführbarkeiten, Anmerkungen der Durchführbarkeiten, Organisationseinheiten, Mitarbeiteranzahl, Mitarbeiterstunden, Kostenarten, Mitarbeiterkapazitäten: All diese und noch weitere Determinanten können miteinander verknüpft und dynamisch ausgewertet werden. Dabei stellen wir bewährte Konzepte zur Verfügung.

Schritt 4: Kontinuierliche Optimierung durch kontinuierliche Analyse und Benchmark 

Jährlich abrufbare KPI’s der ermittelten Kennzahlen erlauben einen direkten Vergleich zu den vorherigen Jahren, sodass einer fortlaufenden Optimierung nichts im Wege steht. Außerdem können dank Kosten- und Benchmarktreiber über direkte und anonyme Benchmarks Vergleiche mit anderen Energieversorungsunternehmen umgesetzt werden.
 

Zunächst müssen vor der Entscheidung für ein White-Label-Angebot eine Reihe von grundsätzlichen Fragen geklärt werden, welche Leistungen genau „outgesourct“ werden sollen. Beispielsweise in Sachen IT: Was soll das IT-System des externen Anbieters genau abdecken? Definieren Sie dafür am besten zuerst die Sollprozesse, um die Leistungsbeschreibungen für den Auswahlprozess so detailliert wie möglich angeben zu können. Häufig werden Leistungsbestandteile fehlinterpretiert: Wenn es heißt, dass ein System ein „Forderungsmanagement / Mahnlauf“ abdeckt, ist nicht garantiert, dass dies komplett softwaregestützt erfolgt. So kann es sein, dass trotzdem ein Teil der damit zusammenhängenden Aufgaben weiterhin manuell erledigt werden, was gegebenenfalls nicht Teil des Angebots ist. Das gilt auch für Prozesse im externen Call Center oder im Door2Door-Vertrieb. Klären Sie deswegen mit dem Dienstleister bzw. Vertragspartner die prozessualen Abläufe und Zuständigkeiten. Eine Dokumentation der Prozesse hilft Ihnen zudem bei den internen Aufgabenverteilungen. Bei manchen White Label-Angeboten gibt es lediglich vorgefertigte Produkt-Pakete, aus denen Sie wählen können. Dies kann sich nachteilig auswirken, wenn Sie beispielsweise nicht die standardmäßigen Internet-Bandbreiten für Privatkunden anbieten wollen, sondern lieber eigene Produkte kreieren und auf aktuelle Marktentwicklungen reagieren wollen. Der TK-Markt ist – anders als der Strom- und Gasmarkt – sehr volatil. Um hier im Wettbewerb mithalten zu können, sind schnelle Anpassungen des Produktangebots unverzichtbar. Legen Konkurrenten beispielsweise ein Sonderangebot für 1.000 Mbit/s-Verträge für 29,95 € auf, schenken dem Neukunden ein iPad oder bieten ein Upgrade auf die neueste FRITZ!Box, sollten Sie mithalten können. Wenn Ihr externer Dienstleister allerdings allein schon drei Monate benötigt, bis das neue Produkt im System und der Bestellstrecke implementiert ist, haben Sie das Nachsehen. Denn Sie sind dann einfach zu langsam unterwegs – in einem Markt, der sich eher an der Glasfaser-Geschwindigkeit orientiert.

Achten Sie darauf, dass das Geschäft in Ihren Händen liegt. Ein Partner, der alles kann? Klingt erstmal super, ist es auch, kann aber in Einzelfällen Probleme nach sich ziehen. Insbesondere zu Beginn des Aufbaus eines neuen Geschäftsfelds ist es gegebenenfalls sinnvoll, sich viel Unterstützung von externen Experten zu holen. Wollen Sie dann aber sukzessive Leistungen selbst übernehmen, sollten Sie bereits zu Beginn auf die Modularität der einzelnen Leistungspakete mit individuellen Kündigungsfristen achten. Dabei sollten Sie auch die möglichen Schnittstellen der IT-Systeme im Blick behalten. Auch eine tiefergehende Recherche nach dem Geschäftsmodell der White Label-Anbieter ist sinnvoll. Bieten diese ebenfalls Internet- und Telefonie-Produkte direkt für Endkunden an und sind damit eigentlich Ihre Konkurrenten? Oder sind sie lediglich als Vordienstleister im Markt tätig?

Sie wollen Geld verdienen! Das White Label ist für die schnelle Implementierung und für viele TK-Anbieter beziehungsweise für einzelne Dienste eine gute Lösung. Manchmal ist das aber auch mit entsprechend hohen Kosten verbunden. Besonders die variablen Kosten pro Endkunde und Monat haben es oft in sich, denn – so die Anbieter – es wird ja auch „viel“ dafür geleistet. Sie sollten hier genau durchrechnen, wie hoch der Deckungsbeitrag ist und ab welcher Endkunden-Zahl es gegebenenfalls günstiger ist, die Leistungen im Haus bereit zu stellen oder mit dem Anbieter neu zu verhandeln. Sie haben sicherlich einen detaillierten Business Case für die Entscheidung des Geschäftsmodells Telekommunikation entwickelt. Stellen Sie sicher, dass dieser regelmäßig mit den aktuellen Marktentwicklungen und Unternehmenskennzahlen gepflegt wird und alternative Lösungen berücksichtigt werden. Achten Sie zudem auf die Kostenstrukturen: Häufig sind Zusatzkosten nicht auf Anhieb ersichtlich. Fragen Sie deswegen lieber einmal mehr als zu wenig nach. Seien Sie auch vorsichtig, wenn Sie Vertriebsleistungen in die Hände anderer legen. Denn damit geben Sie meist eine wichtige Einflussgröße Ihrer eigenen Einnahmen aus der Hand.

Schauen Sie sich genau an, wer Ihr Vertragspartner ist. Hören Sie sich um! Möglichst nicht bei den Geschäftsführern der Referenz-Kunden, die Ihnen der Anbieter nennt. Sprechen Sie lieber direkt mit den betroffenen Anwendern und hören Sie sich anderweitig um! Ob direkt oder indirekt, kurz- oder mittelfristig: Entsprechen die eingekauften Systeme oder Dienstleistungen nicht den Qualitätsanforderungen, die Ihre Kunden auch sonst von Ihnen gewöhnt sind, kann das schnell ein schlechtes Licht auf ihr Image werfen. Schlechter Service und komplizierte Abläufe wirken sich aber auch direkt auf die Motivation Ihrer eigenen Mitarbeiter aus. Nicht nur bei kleineren Unternehmen mit einem begrenzten Kundenpotenzial können White-Label-Lösungen so schnell vom Hoffnungsträger zum Problemfall werden. Hier kann es auch hilfreich sein, wenn bei der White Label Lösung eine „Exit-Strategie“ in der Schublade liegt - Kündigungsfristen, Opportunitätskosten bzw. auch die „versunkenen“ Kosten sollten daher bei der Vertragsgestaltung beachtet werden. White Label Lösungen sind also in jedem Fall sehr hilfreich und sinnvoll, Sie sollten Ihre Entscheidung für einen Anbieter allerdings nicht überstürzt treffen und Ihre Hausaufgaben bei den Vertragsverhandlungen machen. Es kann durchaus sinnvoll sein, sich für den Auswahlprozess externe Hilfe ins Boot zu holen. Denn klar ist: Wenn Sie in dem neuen Geschäft noch kein Experte sind, ist es schwierig, die Fallstricke, aber auch die Möglichkeiten zu erkennen. Die gewählten White Label-Anbieter und -Dienstleister sollten mit Ihnen auf einer Augenhöhe sein, sodass alle am selben Strang ziehen.

Führungskräfte müssen als gutes Vorbild vorangehen. Dazu gehören es heute zwingend, sich digitale sowie agile Methoden und Medien anzueignen und diese an den richtigen Stellen zu integrieren. Leben Sie ihren Mitarbeitenden das neue, digitale Arbeiten vor und unterstützen Sie diese durch den gezielten Einsatz von Tools und Methoden. Dabei ist es für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit im Unternehmen entscheidend, die einzelnen Kollaborationstools für bestimmte Zwecke festzulegen und diese dann auch konsequent zu nutzen. So kann auch aus der Distanz gewährleistet werden, dass alle im Team immer auf demselben Stand sind, eine transparente Kommunikation erhalten und die Arbeit an gemeinsamen Projekten vereinfacht werden. Neben Standardwerkzeugen wie Microsoft Office und Teams gibt es hier eine Vielzahl an Werkzeugen, die die mobile und ortsunabhängige Teamarbeit unterstützen.  Die Palette reicht hier von Kommunikationsinstrumenten wie Slack, Zoom oder GoToMeeting über Planungstools wie Trello oder Meistertask bis hin zu internen sozialen Netzwerken etwa auf Basis von Coyo. Damit wird es möglich, den ständigen Austausch und transparenten Überblick in Projekten auch auf Distanz zu gewährleisten.

Zu welchen Zeiten ist welcher Mitarbeitende erreichbar? Wer arbeitet wann von zu Hause? Welche gemeinsamen Termine gibt es im Büro? Welche Tätigkeiten lassen sich gut vom Homeoffice aus erledigen, für welche Themen sollen die Mitarbeitenden im Büro zusammenkommen? Für alle diese Fragen müssen eindeutige Regeln aufgestellt werden. Diese Dos und Don’ts gelten für alle, auf für die Vorgesetzten. Gemeinsam mit den jeweiligen Kolleginnen und Kollegen sind die jeweiligen Ziele zu definieren, dazu die zugehörigen Arbeitsaufwände und KPIs sowie Termine und Fristen. Dabei ist immer zu beachten, wo und unter welchen Rahmenbedingungen die Aufgaben umgesetzt werden. So ist auch Homeoffice nicht gleich Homeoffice: Müssen etwa Kinder betreut werden, weil die Schulen geschlossen sind, wird mehr Flexibilität benötigt als in einem Single-Haushalt.

Arbeiten auf Distanz erzeugt „Fliehkräfte“ und kann schnell zu einer Aufweichung von Strukturen führen. Insbesondere wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter isoliert fühlen, weil die wichtige informelle Kommunikation wegfällt, wie der Buschfunk, kurze, aber wichtige Absprachen auf dem Flur oder der Austausch mit den Kollegen in der Kaffeeküche. Daher ist es wichtig, neben klaren Vereinbarungen  auch regelmäßige Kommunikationstermine einzuführen, etwa tägliche kurze Meetings (Daily) in denen die wichtigsten To-Dos für den Tag besprochen werden.  Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle immer auf demselben Stand bleiben, egal wo sie gerade arbeiten. Zudem sollten für die Kommunikation feste Regeln definiert werden, was über welches Tool kommuniziert wird. So sind E-Mails beispielsweise nicht für Diskussionen zu spezifischen Themen geeignet, denn dadurch entstehen schnell unübersichtlich lange Mailschlagen. Hier eigenen sich Chat-Kanäle, über die man im Übrigen auch den informellen Austausch unterstützen kann, in dem eigene Gruppen und Kanäle dafür eingerichtet werden.

Was schon in physischen Meetings problematisch ist, potenziert sich in der Online-Kommunikation: Einzelne Teilnehmer und Teilnehmerinnen werden in den Hintergrund verbannt, weil andere die Diskussionen dominieren und sich profilieren. Online ist es jedoch ungleich schwerer, die Fäden in der Hand zu behalten und die Befindlichkeiten von einzelnen Teilnehmenden zu erkennen. Denn diese sind auf kleine Bilder reduziert, die Mimik ist schwieriger erkennbar, insbesondere wenn die Übertragungsqualität mangelhaft ist. Dies stellt besondere Anforderungen an die Moderation. Auch hier sind deswegen Regeln wichtig, wie etwa Feedbackrunden, bei denen alle zu Wort kommen und so auch diejenigen Teilnehmer abgeholt werden, die sonst lieber im Hintergrund bleiben. Bildschirm-Meetings sind zudem anstrengender als physische Besprechungen. Deswegen muss besonders darauf geachtet werden, dass die geplante Dauer eingehalten wird und genügend Pausen eingeschoben werden.

Gerade beim Arbeiten aus der Distanz ist es essentiell, den persönlichen Kontakt zu jedem einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterin aufrecht zu erhalten, auch außerhalb der regelmäßigen Termine. Dabei muss sich die Führungskraft ausreichend Zeit für jedes Gespräch nehmen, um Probleme frühzeitig erkennen zu können und anzugehen. Persönliche Gespräche stärken das Vertrauen, geben Orientierung und Halt. Zudem zeigen Führungskräfte, dass Sie sich für ihre Mitarbeitenden interessieren. Besondere Aufmerksamkeit sollte man auch den Regelterminen schenken. Werden beispielsweise Entwicklungspläne besprochen, muss immer auch die Erwartungshaltung des Einzelnen abgefragt werden. Feedbacks zu Arbeitsergebnissen sollten direkt und vor allem zeitnah erfolgen. Persönliche Gespräche unter vier Augen sind solchen über Telefon oder Videocall vorzuziehen, diese schaffen größere Vertrautheit und zeigen besonders in Zeiten von Corona Wertschätzung. 

Eine Herausforderung ist es in Zeiten von Corona, neue Mitarbeitende ins Team zu integrieren oder neue Teams zusammenstellen, denn das funktioniert online nur bedingt. Bei Online-Zusammenkünften ist deswegen gerade in neuen Teams darauf zu achten, dass niemand die Kamera ausschaltet. Denn wenn sich einzelne ausklinken, können keine Nähe und Vertrautheit geschaffen werden. Beim isolierten Arbeiten im Homeoffice und der häufig ausschließlich virtuellen Kommunikation fehlen wichtige Teile der menschlichen Interaktion. Deswegen sollte man hier durchaus auch einmal einen Offline-Team-Event anbieten, natürlich unter Einhaltung aller Hygienevorschriften und Abstandsregeln.

Durch die räumliche Trennung bekommt der Einzelne vieles nicht mehr mit. Im Sinne einer guten Fehler- und Lernkultur ist es deswegen wichtig, regelmäßig darüber zu sprechen was läuft und vor allem auch, was nicht gut läuft, etwa als regelmäßigen Bestandteil von Meetings oder Retrospektiven. Vor allem Erfolgsgeschichten sollten regelmäßig geteilt und Lob geäußert werden, um Motivation zu erhöhen sowie Wertschätzung und Würdigung der Arbeit deutlich zu zeigen.

Um Breitbandnetze und -produkte erfolgreich vermarkten zu können, ist es unabdingbar, dass Versorgungsunternehmen auch die digitale Versorgung als ihr Kerngeschäft begreifen. Dabei gelten dieselben und zum Teil höhere Qualitätsstandards wie bei Strom, Erdgas, Wärme oder Wasser. Eine der großen Herausforderungen ist es, dass es beim Breitbandgeschäft in der Regel noch keine standardisierten Abläufe im Unternehmen gibt. Auch entsprechende Prozessmodelle sind noch rar gesät. Deswegen wurde jetzt das Modell des Prozesskostenanalyse-Werkzeugs Vivax PROCO deutlich erweitert und um alle wichtigen Abläufe, die mit dem Breitbandgeschäft zusammenhängen, ergänzt. Als Teil des Anwendungspakets Vivax Analytics ermöglicht es Vivax PROCO, sämtliche Unternehmensprozesse aus Organisations-, Kosten- und Kapazitätssicht zu bewerten. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 600 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit etwa 6.000 zugeordneten Tätigkeiten je Sparte und Bereich hinterlegt sind.

Bevor es an die Prozessgestaltung und Analyse geht, muss jedoch geklärt werden, wie die eigene Breitbandstrategie aussehen soll. Denn ein Unternehmen, dass sich lediglich als Passivnetzbetreiber aufstellt, ist aus Prozesssicht deutlich einfacher abzubilden als ein Internet-Service-Provider, der die komplette Palette an Breitbandprodukten anbietet. Zudem muss strukturiert festgelegt werden, welche Prozesse im eigenen Hause abgewickelt werden und welche an externe Partner ausgelagert sind. 

Gerade auch der Kundenkommunikation sollte dabei ein besonderes Augenmerk geschenkt werden. Denn in der Startup-Phase wird oftmals die Bestandskundenbetreuung vernachlässigt – schlichtweg, weil man noch keine Bestandskunden hat. Wenn dann auch noch die Prozesse nicht sauber laufen, rächt sich das schnell. Selbst wenn die Prozesse an externe Partner ausgelagert wurden, steht in der Regel Name und Logo des Stadtwerks auf den Angeboten. Unzufriedene Kunden gepaart mit mangelhaftem Service können deswegen die Imagewerte eines Stadtwerks nachhaltig schädigen.

Beim Übergang von der Startup-Phase in den „Regelbetrieb“ bietet sich die Chance, mithilfe von Vivax PROCO die Strategie zu überprüfen und eine Bestandsaufnahme der bestehenden Abläufe vorzunehmen. Die Erfassung der Tätigkeiten erfolgt softwareunterstützt durch die Mitarbeiter selbst. Auf diese Weise kann die erforderliche Datenbasis ohne großen Zusatzaufwand innerhalb von kurzer Zeit aufgebaut werden. Die dazugehörigen Kosteninformationen werden aus den betriebswirtschaftlichen Anwendungen übernommen. Durch eine softwaregestützte Tätigkeitsanalyse, bei der die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten-, und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die einzelnen Tätigkeiten aufwenden, entsteht so eine genaue Landkarte der Prozesskosten, aus der klar hervorgeht, wo die größten Optimierungspotenziale liegen. Dabei sollte auch das Thema IT nicht außen vorgelassen werden: Über das Vivax Analytics-Modul ITA können die Mitarbeiter schon während der Erfassung parallel angeben, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Durch die softwarebasierte Prozessanalyse mit Vivax PROCO und ITA sind Versorgungsunternehmen in der Lage, die Effekte von Optimierungsmaßnahmen auch im Breitbandgeschäft sofort zu überprüfen und nach zu justieren. Denn sie können die Prozesskosten auf Tätigkeits-, Prozess- oder Bereichsebene regelmäßig erfassen und auswerten. Mithilfe des Vivax-Prozessmodells ist es so möglich, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzusetzen und so die Wettbewerbsfähigkeit immer weiter zu steigern. Und dies nicht nur beim Thema Breitband, sondern über alle Sparten wie Strom, Gas, Wasser, Abwasser, Freizeiteinrichtungen, Parkierung, Photovoltaik, Straßenbeleuchtung, Wärme, ÖPNV oder Dienstleistungen hinweg.

Aufschlussreich war in diesem Zusammen eine Studie, die die Unternehmensberatung AXXCON vor und nach Ausbruch der Corona-Pandemie durchgeführt hatte. Danach haben 60 Prozent der EVU sowohl vor wie nach Corona konkrete Schritte für ihre weitere Digitalisierung geplant. „Das bedeutet im Umkehrschluss: Rund 40 Prozent der Unternehmen haben dies bis jetzt nicht getan“, so die Autoren der Studie. Auch im Umgang mit dem mobilen Arbeiten im Homeoffice ergaben sich interessante Ergebnisse:

„So haben auf dem Höhepunkt der Krise zwar drei Viertel der Führungskräfte im Homeoffice gearbeitet. Bei den Verwaltungs- und Büroangestellten waren es jedoch in 80 Prozent der Betriebe weniger als die Hälfte, bei 60 Prozent sogar weniger als ein Drittel. Und: Lediglich 46 Prozent der Unternehmen betrachten das Homeoffice als Modell der Zukunft. Die Zurückhaltung zeigt, dass die Branche trotz des vorausgesagten Digitalisierungsschubs eher traditionell geprägt ist und zu einem großen Teil an der Anwesenheit im Büro festhalten will“, heißt es in der Studie.

Die Gründe für den Sand im Getriebe der Digitalisierung haben wir ja in einem früheren Blogbeitrag schon einmal beleuchtet, der die Studie „Utility 4.0 2018: Ein aktueller Stand zur operativen Umsetzung der digitalen Transformation in der Energiebranche“ aufgriff. Danach liegt das Problem in erster Linie bei den horizontalen und abteilungsübergreifenden Prozessen. Denn für diese gibt es oftmals keine eindeutig benannten Prozessverantwortlichen, die mit den nötigen und ebenfalls übergreifenden Befugnissen ausgestattet sind. Damit enden diese Prozesse an vielen Stellen wie zuvor an der Abteilungsgrenze. Das „Besitzdenken“ behindert eine integrierte Abbildung der Abläufe. Und auch der Sprung ins Homeoffice fällt in einer solchen Struktur natürlich schwerer als in einer durchgängig prozessorientierten Organisation. Eine konsequente Digitalisierung im Prozessmanagement erfordert deswegen eine unternehmensübergreifende Strategie. Denn zum einen verändert die Umsetzung die Unternehmenskultur über alle Bereiche hinweg. Und auch die bereits implementierten Prozesse müssen nochmals analysiert und überdacht werden, damit sie mit den neuen digitalen Abläufen reibungsfrei zusammenspielen.

Um die digitale Transformation schnell und vor allem wirkungsvoll umsetzen zu können, ist es nicht nur nötig, die eigene Prozesslandschaft genau zu kennen. Auch die für die Bearbeitung der einzelnen Prozessschritte eingesetzten IT-Werkzeuge müssen erfasst werden. Nur ein detaillierter Blick auf beide Aspekte befähigt das Unternehmen zu entscheiden, welche Prozesse verändert und optimiert werden müssen und welche Anpassung in der bestehenden IT-Landschaft dafür nötig sind. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden. Denn mit Vivax Analytics und seinen Modulen Vivax PROCO und Vivax ITA haben wir eine Lösung entwickelt, mit deren Hilfe die Prozess- und IT-Organisation schnell und mit überschaubarem Aufwand durchleuchtet werden kann. Basis dafür ist ein standardisiertes Prozessmodell, in dem bereits fast 500 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit rund 6.000 zugeordneten Tätigkeiten hinterlegt sind. Über die softwaregestützte Tätigkeitsanalyse können die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten- und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die jeweiligen Tätigkeiten aufwenden. Über das Modul Vivax ITA geben die Mitarbeiter dabei parallel an, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Über die Zuordnung aller Kosten zu den Prozessen und Tätigkeiten lässt sich im ersten Schritt eine genaue Landkarte der Prozesskosten erzeugen. Diese bietet nicht nur eine transparente Übersicht über die Kostenverteilung insgesamt. Sie liefert auch wertvolle Hinweise dazu, wo sich eine Digitalisierung lohnt und vor allem auch, wo nicht. Ist ein bestimmter Ablauf beispielsweise mit geringen Kosten verbunden, könnte aber nur mit größerem Aufwand digitalisiert werden, kann dies möglicherweise zurückgestellt werden, bis sich dieses Verhältnis aufgrund veränderter Rahmenbedingungen dreht. Im nächsten Schritt erfolgt dann die qualitative Analyse der Prozesse, um daraus anschließend die Digitalisierungsstrategie abzuleiten. Da die Erfassung softwarebasiert unterstützt wird, lassen sich Veränderungen genau verfolgen und dokumentieren. Effekte von Optimierungsmaßnahmen können überprüft und gegebenenfalls nachjustiert werden.