„TAP“, das steht kurz für „Thüga Abrechnungsplattform“, mit der 39 Versorgungsunternehmen und Dienstleister ihre jetzige SAP IS-U-Software ablösen wollen. Auch wenn die Lösung derzeit noch in Entwicklung ist, hat die Würzburger Versorgungs- und Verkehrs-GmbH (WVV) bereits begonnen, sich auf die Umstellung vorzubereiten. Der erste Schritt dabei war eine umfassende Analyse, um abgleichen zu können, welche der bestehenden Prozesse mit der TAP abgedeckt werden. Mit Unterstützung der Vivax Consulting, einem Unternehmen der tktVivax Group, und dem Prozessanalyse-Tool Vivax Analytics ProCo wurde diese in weniger als drei Monaten abgeschlossen.

Ein Standard für alle, lautet die Vorgabe für die neue TAP. Dazu sollen die „nicht-differenzierenden Prozesse“ einheitlich abgebildet werden, so dass die beteiligten Versorgungsunternehmen „mehr Fokus und Kapazität auf das Kerngeschäft“ legen können, so eine der Aussagen auf der TAP-Website. „Dieser Ansatz bedeutet aber auch, dass wir vorher untersuchen müssen, welche unserer Prozesse mit der Plattform abgewickelt werden können und welche nicht“, beschreibt Achim Kaupp, Abteilungsleiter Kundenservice bei der WVV und verantwortlich für das Migrationsprojekt, die Kernfrage, die mit der detaillierten Prozessanalyse beantwortet werden sollte. 

Um das Projekt mit vertretbarem Aufwand an Zeit und Ressourcen umsetzen zu können, entschied sich die WVV für den Einsatz des Software-Tools Vivax Analytics ProCo und die Unterstützung der Vivax Consulting GmbH, der Beratungstochter der tktVivax Group. Damit hatte das Tochterunternehmen Mainfranken Netze bei einem umfassenden Projekt zur Prozessoptimierung gearbeitet und gute Erfahrungen gemacht. Das Tool baut auf einem von Experten gepflegten Branchenmodell auf, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle relevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. „Natürlich wollten wir nun nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Deswegen galt es zunächst, das TAP-Prozessmodell auf eine vergleichbare Ebene zu bringen, um die Abläufe am Ende 1:1 gegeneinanderstellen und das Fit-Gap exakt ermitteln zu können“, berichtet Achim Kaupp. Mit Unterstützung der Vivax Consulting wurden deswegen im ersten Schritt die beiden Modelle abgeglichen, bevor es dann an die Erfassung der spezifischen Abläufe bei der WVV ging. „Es stellte sich heraus, dass das Vivax-Modell fast alle Aufgaben enthielt, die auch bei uns durchgeführt werden. Es musste lediglich ein gutes Dutzend von Tätigkeiten ergänzt werden, die so wohl nicht überall anfallen. Aber diese sind nun auch ein Teil des Modells, das auf diese Weise mit jedem Projekt weiterwächst“, so Kaupp.

Im zweiten Schritt ging es dann an die tatsächliche Analyse der IST-Prozesse in allen Bereichen, die mit der Abrechnung in Verbindung stehen. Dazu gehören neben der Abrechnungsabteilung selbst beispielsweise das netzseitige Kundencenter, die Beschaffung oder auch die Lieferantenprozesse. Vivax Analytics ProCo setzt dabei auf die Selbsterfassung durch alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inklusive der Führungsebene. Dabei wird zunächst für jede Aufgabe die für die Erledigung erforderliche Zeit erfasst. Die Analyse beschränkte sich auf Tätigkeiten, die mehr als 30 Minuten am Tag in Anspruch nehmen. „Neben Zeiten und Aufwänden war uns auch die qualitative Erfassung wichtig. Denn wie in jedem Unternehmen gib es auch bei uns Prozesse, die aus vielfältigen Gründen nicht gut laufen oder für die keine Zeit bleibt. Oder Schnittstellen, die schlecht oder gar nicht funktionieren“, erläutert Achim Kaupp. Deswegen konnten die Mitarbeitenden die Durchführbarkeit der Aufgaben zusätzlich mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewerten und eine Begründung hinzufügen. Ähnlich erfolge die Bewertung der Schnittstellen. 

Neben den rund 100 betroffenen Beschäftigten der WVV wurden auch die für die Prozessabwicklung relevanten Dienstleistungspartner in die Analyse einbezogen. „Mithilfe von ProCo war dies ebenso einfach, wie die interne Erfassung. Denn wir mussten nur entsprechende Freigaben für die jeweils ausgeführten Aufgaben einrichten. Da das System webbasiert ist, konnten die Partner die Angaben zu ihren Tätigkeiten am eigenen Rechner über den Webbrowser erfassen“, berichtet Achim Kaupp. Dabei hielt sich der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten in Grenzen. Je nach Tätigkeit dauerte die Erfassung der relevanten Informationen in Summe zwischen zwei und vier Stunden. Die gesamte Datensammlung konnte so im Juli und August trotz der Sommerferien in nur sechs Wochen abgeschlossen werden. Weitere sechs Wochen wurden für die Auswertung benötigt, so dass der detaillierte Blick auf die IST-Prozesse bereits nach knapp drei Monaten vorlag.

„Die Auswertung erfolgte ganz bewusst auf Team-Ebene. Denn wir wollten ja nicht den einzelnen Mitarbeitenden durchleuchten. Im Gegenteil: Sie sollten ermutigt werden, ihre Aufgaben offen und ehrlich zu bewerten. Neben dem Fit-Gap mit der TAP war es uns wichtig herauszufinden, ob die Menschen die Aufgaben, die ihnen gestellt werden, angemessen erledigen können. Es sollte transparent werden, wo Menschen fehlen, wo es an Führung mangelt oder auch an den technischen Voraussetzungen gearbeitet werden muss“, erklärt Achim Kaupp. Und genau dies war dann auch das Ergebnis der Prozessanalyse. „Wir wissen nun genau, in welchen Bereichen die TAP künftig eingesetzt werden kann und wo wir andere Lösungen benötigen. Die Schnittstellen sind dabei ebenso klar erkennbar wie die Potenziale von Optimierungsmaßnahmen“, fasst Achim Kaupp das Ergebnis zusammen. Die Optimierung soll nun parallel zu den weiteren Vorbereitungen für die TAP-Einführung angegangen werden. „Damit wollen wir nicht nur die wertschöpfenden Prozesse verbessern. Ziel ist es auch, die Prozesse so zu vereinfachen, dass sie einfach erledigt werden können, ohne dass dazu eine mehrjährige Einarbeitung nötig ist“, so Kaupp.

Im Rahmen der Vorstellung von FIBER4 am 26. September im tktVivax-Hauptsitz in Berlin, wurde deutlich, dass sich ein solches Modell, das echten Open-Access ermöglicht, großer Nachfrage erfreut. Die teilnehmenden Vertreter verschiedener Netzbetreiber und Diensteanbieter betonten insbesondere, wie wichtig ein offener Netzzugang sei, um der marktbeherrschenden Stellung einiger weniger Unternehmen zu begegnen. Dirk Fieml hierzu: „Uns geht es darum, den Markt für alle Teilnehmer zugänglicher zu machen, ob regional, national oder sogar international. Wir verstehen uns dabei aber bewusst als Ergänzung zu anderen Open-Access-Ansätzen.“

Von Schweden lernen
Dass eine Plattform wie FIBER4 hierfür der passende Ansatz ist, verdeutlichte Mikael Häussling Löwgren von der Schwedischen Glasfaser-Allianz. In seinem Vortrag erläuterte er, wie in Schweden durch die Umsetzung eines ähnlichen Open-Access-Modells die Dominanz des größten nationalen Marktakteurs aufgehoben werden konnte. Als ‚Gamechanger‘ für den Glasfaserausbau sieht Häussling Löwgren dabei vor allem die gewachsene Auswahl für Endkunden: „Bei über 75 Prozent der schwedischen Netzbetreiber haben die Kunden die Wahl zwischen mehr als zehn verschiedenen Anbietern. So ist für jeden das passende Produkt zu guten Konditionen dabei. Das steigert selbstverständlich die Attraktivität eines Glasfaseranschlusses – bereits im letzten Jahr hatten so 95 Prozent der schwedischen Haushalte einen FTTB- bzw. FTTH-Anschluss.“

FIBER4 sorgt für echten Open Access
Mit FIBER4 hat sich die tktVivax Group gemeinsam mit ihren schwedischen Partnerunternehmen Vinnergi und Maintrac das Ziel gesetzt, eine Plattform zu schaffen, die den Mitgliedern serviceorientiert ermöglicht, auf ihren Netzen diskriminierungsfreien Open-Access zu realisieren und gleichzeitig nachhaltig hohe Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten. Im Zentrum des Modells steht eine Genossenschaft, deren Mitglieder Telekommunikationsnetzbetreiber wie Stadtwerke, reine TK-Unternehmen oder kommunale Zweckverbände sind. Internetdienstanbieter erhalten über diese den gleichberechtigten Zugang zu den Netzen der involvierten Netzbetreiber und können deren Kunden Angebote unterbreiten und sie mit verschiedenen Diensten versorgen. Hieraus ergeben sich klare Vorteile für alle Beteiligten: Unter anderem steigt durch eine hohe Netzauslastung und selbst festgelegte Netzentgelte die Rentabilität für die Netzbetreiber, ISPs können ihre Produkte wesentlich einfacher überregional vermarkten und Endkunden profitieren von einer großen Auswahl. „Es gibt in Deutschland mehr als 700 Netzbetreiber, wovon die meisten kleinere Kommunalbetriebe sind. Durch FIBER4 bekommen sie die Möglichkeit, ihre Netze einfach und wirtschaftlich für alle Anbieter zu öffnen“, so tktVivax CEO Dirk Fieml.

Das grundlegende Konzept ist hierbei simpel: Mehrere Partner gründen gemeinsam ein Plattformunternehmen (z.B. in Form einer Genossenschaft). Dieser Plattform können Netzbetreiber dann als Mitglieder beitreten. Internetanbieter können ihre Produkte anschließend über die Netzbetreiber vermarkten, wozu das vom Plattformunternehmen betriebene System genutzt wird. Anbieter erhalten so die Möglichkeit, ihre Produkte auch überregional zu vertreiben. Und auch Netzbetreiber mit eigenem Produktportfolio sind so in der Lage, sofern sie dies wünschen, dieses in anderen Netzen zu vermarkten – etwa im erweiterten Umland, ähnlich wie dies bei Strom und Gas gängige Praxis ist. Da hierbei über Netznutzungsverträge individuelle Entgelte vereinbart werden, machen sich die Netzbetreiber zudem unabhängiger von einigen marktdominierenden Anbietern. Das Resultat ist ein aktiver Markt mit großer Produkt- und Anbietervielfalt sowie Auswahl für die Endkunden.

Dirk Fieml, CEO der tktVivax Group dazu: „In Deutschland sind bisher einige wenige Anbieter absolut dominant und binden Netzbetreiber langfristig an sich. Durch ein Plattformmodell kann sich das ändern – das beweisen andere Länder schon seit Jahren“. Auch der Bundesverband Breitbandkommunikation e.V. (BREKO) befürwortet diesen kooperativen Ansatz: „Wir haben in Deutschland das ambitionierte Ziel, bis 2030 flächendeckend Glasfaser auszubauen. Funktionierende Open-Access-Kooperationen und -Plattformen sind ein wichtiges Element, um dieses Ziel zu erreichen. Deshalb begrüßen wir Geschäftsmodelle, die den Erfolg von Open-Access in Deutschland begünstigen“, sagt Dr. Stephan Albers, Geschäftsführer des BREKO, Bonn.

Die Vorteile des Modells sind vielfältig: Es ermöglicht allen teilnehmenden Netzbetreibern, von der positiven Marktentwicklung zu profitieren, ohne sich – häufig über Jahrzehnte – an einen großen Anbieter zu binden. Beispielsweise Stadtwerke oder andere kleine und größere Telekommunikationsunternehmen behalten so die Kontrolle über das von ihnen ausgebaute Netz. So besteht keine Verpflichtung, alle Anbieter über das Netz zuzulassen. Im Umkehrschluss sind die Anbieter selbstverständlich auch nicht verpflichtet, ihre Produkte auf allen Netzen anzubieten. In jedem Fall bietet sich Endkunden eine deutlich größere Vielfalt an Optionen – sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich. Finanziell sind solche Plattformen ebenfalls attraktiv, garantieren die vielen möglichen Anbieter von Internet-, Telefonie-, TV-, IoT-Produkten sowie individuellen lokalen Anwendungen doch eine hohe Netzauslastung. Aufgrund der vereinbarten Netzentgelte für die Durchleitung besteht zudem ein geringes Risiko für Preisverfall.

Herzstück des Plattformmodells ist leistungsfähige Software, mit der sich die komplexen Abrechnungs- und Steuerungsprozesse gebündelt abwickeln lassen. Die Vinnergi-Tochter Maintrac bietet das offene Betriebsunterstützungssystem (OSS/BSS) ‚Flow‘ an, mit dem sich unterschiedlichste Vorgänge individuell abbilden lassen. Das System wird von der Plattformgesellschaft betrieben und ermöglicht eine zentrale Koordination der Abrechnungen für Netzentgelte und Co. Dabei kann es aufgrund hoher Skalierbarkeit und Flexibilität auf verschiedenste Konstellationen angepasst werden. Die von Vivax Solution entwickelte Software-Lösung DICLINA kann wiederum als Kunden- und Managementsystem bei den Netzbetreibern dienen. 

Die Ausgangssituation für das Projekt gestaltete sich bei der Mainfranken Netze ähnlich wie in vielen anderen Netzbetreibern auch: „Durch die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, sei es durch den Gesetzgeber und die Regulierung oder durch konzerninterne Vorgaben, haben wir in den vergangenen Jahren meist nur reagiert, statt zu agieren. Das geht nicht nur zu Lasten der Effizienz, sondern führt in vielen Fällen auch zur Überforderung der Kolleginnen und Kollegen“, erläutert Jürgen Söbbing, Geschäftsführer der Mainfranken Netze GmbH. Für ihn stand fest, dass sich das nur ändern lässt, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Optimierung der Prozesse beteiligt werden. „Aus Sicht der Geschäftsführung sind viele der Prozesse im Unternehmen eher nebelumwoben. Deswegen war es wichtig, so viele der Kolleginnen und Kollegen einzubinden, wie möglich. Denn sie wissen am besten, wo es hakt“, beschreibt Söbbing den Ansatz für das Prozessoptimierungsprojekt. Ein Ansatz, der auch den Betriebsrat überzeugte, der deswegen das Projekt auch vom Start weg unterstützte.

Das Prozessanalysetool „Vivax Analytics ProCo“ hatte Jürgen Söbbing schon bei einem vorherigen Arbeitgeber kennengelernt und überzeugt: „Der digitale Ansatz, allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, ihre alltäglichen Abläufe auf einfache Weise selbst zu erfassen, ist einzigartig. Denn so wird es möglich, in sehr kurzer Zeit ein vollständiges Bild vom Unternehmen zu bekommen.“ Dabei werden die Mitarbeitenden digital unterstützt. Basis für die Erfassung ist ein von Experten gepflegtes Branchenmodell, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle prozessrelevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. Für die Erfassung erhält jeder Mitarbeitende einen eigenen Zugang, bei dem seine Aufgabenfelder und Arbeitsbereiche vorgefiltert werden. Er muss nur noch angeben, für welche Tätigkeit er wieviel Zeit aufwendet und ob er die Durchführbarkeit der Aufgaben mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewertet. Sollten einzelne Tätigkeiten noch nicht im Prozessmodell enthalten sein, kann der Mitarbeiter entsprechende Ergänzungsvorschläge machen. Zusätzlich bietet das System die Möglichkeit, individuelle Anmerkungen einzugeben. Nicht nur, um weitere Optimierungspotenziale zu ermitteln, sondern um dem einzelnen Mitarbeiten mehr Gehör zu verschaffen.

Um eine möglichst hohe Beteiligung an der Selbsterfassung zu erreichen, wurden die Mitarbeitenden von der Vivax Consulting, die das Projekt in Würzburg leitet, zunächst in drei Gruppen geschult. Beteiligt wurden dabei mehr als 220 der rund 260 Mitarbeitenden. Lediglich einzelne Gruppen wie etwa die Auszubildenden blieben außen vor, da sie über ihre Ausbildung viele Stationen durchlaufen und nicht dauerhaft in Prozessen eingebunden sind. Neben der Unterstützung durch den Betriebsrat lobte die Geschäftsführung zudem eine Pro-Kopf-Belohnung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, die für ein Abteilungsevent verwendet werden kann. All dies trug dazu bei, dass die Beteiligung am Ende bei rund 90 Prozent lag. Der Zeitaufwand für die Erfassung durch die einzelnen Mitarbeiter lag jeweils nur zwischen ein bis drei Stunden pro Mitarbeiter, sodass die Online-Befragung im Sommer 2022 in nur zwei Monaten abgeschlossen werden konnte. „Bemerkenswert war die hohe Qualität der erfassten Daten: Nur wenige der Zeitbuchungen erwiesen sich als unplausibel. Positiv war auch, dass nur knapp 2 Prozent der Abläufe als ‚gar nicht‘ durchführbar bewerten wurden. Allerdings wurden knapp 20 Prozent der Abläufe als ‚schlecht‘ durchführbar gewertet“, fasst Jürgen Söbbing einige der Ergebnisse zusammen. Grundsätzlich bietet Vivax ProCo zudem die Möglichkeit, neben Zeiten und Aufwänden auch die dahinterliegenden Personal- und Prozesskosten zu analysieren, indem die entsprechenden Buchungen den in ProCo hinterlegten Prozessen und Kategorien adäquat zugeordnet werden. Dadurch kann jeder Prozess und jede Kategorie auch bezüglich der verbundenen Kosten analysiert werden. „Wir haben aber ganz bewusst darauf verzichtet, die Sicht auf die Prozesskosten in den Vordergrund zu stellen. Denn ich bin davon überzeugt, dass die Kosten von selbst sinken, wenn es gelingt, Prozesse optimal zu gestalten.“

Die genaue Analyse der Ergebnisse führte zu einem sehr granularen Bild der Prozesslandschaft der Mainfranken Netze, welches alle relevanten der „schlecht“ durchführbaren Prozesse je Abteilung und Teilprozess genau sichtbar macht. „Schön ist dabei, dass auch transparent wird, wo die größten Verbesserungspotenziale liegen. Und das unterlegt mit eindeutigen Zahlen. So können wir nun die Prozessoptimierung auf Basis der Maßnahmenvorschläge von Vivax Consulting in jedem Bereich ganz gezielt angehen“, erklärt Jürgen Söbbing. Im Rahmen eines Kickoffs im Januar 2023 werden nun die dazugehörigen Teilprojekte aufgesetzt, die im Verlauf des Jahres dann von den einzelnen Teams unter Leitung der Vivax Consulting umgesetzt werden. „Ein solcher Veränderungsprozess benötigt seine Zeit, denn die neuen Abläufe müssen verstanden und akzeptiert werden. ‚Feuerwehreinsätze‘ sind wenig zielführend. Wenn wir das Projekt Ende 2023 abschließen können, ist das gut. Aber wenn es etwas länger dauert, macht das auch nichts“, so sein Ausblick. 
 

Von der grundsätzlichen Analyse der Situation vor Ort über die Strategiefindung und prozessuale Ausrichtung im EVU bis hin zur konkreten Planung und Umsetzung, begleitet tktVivax sämtliche Stationen des Glasfaserausbaus. Die Unterstützung endet dabei auch nicht, wenn die ersten Bagger rollen und Leitungen verlegt werden. Auch bei der Gestaltung und dem Vertrieb eigener Internet-, Telefonie- und Fernsehprodukte kann das Unternehmen als Partner fungieren.

Hierbei kommen die vom Tochterunternehmen Vivax Solution entwickelten Software-Lösungen DICLINA und Breitband-Cockpit zum Einsatz, die auf der E-world 2023 erstmals in ihrer neuesten Version gezeigt werden. DICLINA bietet angehenden Internet Service Providern eine leistungsfähige Plattform, um alle Anforderungen in Sachen Kunden- und Vertragsmanagement, technische Provisionierung und Rechnungsstellung abzubilden. Mit dem Breitband-Cockpit, das sich direkt mit DICLINA verknüpfen lässt, können zudem sämtliche Vertriebs- und Baufortschritte eines Breitbandprojektes einfach und effizient überwacht werden.

Im Bereich Consulting kommt zudem die ebenfalls selbst entwickelte Analysesoftware ProCo zum Einsatz. Auf Basis von über 600 hinterlegten Prozessen und über 6.900 Aufgaben lassen sich mit ihr Arbeitsabläufe und Strukturen in Versorgungsunternehmen datenbasiert umgestalten und optimieren.

Jannis Fieml, der 2019 nach einer Fachinformatiker-Ausbildung und einem Informatikstudium seine Karriere bei Vivax Solution gestartet hatte, ist künftig für alle drei Produktlinien von Vivax Solution zuständig. Dazu gehören DICLINA, das Managementsystem für Breitbandkunden und -netze, das Breitband-Cockpit für die Überwachung laufender Glasfaserprojekte sowie Vivax Analytics ProCo, ein Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, die volle Transparenz über ihre Prozesse und alle damit verbundenen Kosten und Aufwände zu bekommen. 

Neben diesen Software-Produkten wickelt Vivax Solution auch alle dazugehörigen Prozesse für Kunden im Breitbandumfeld ab. Dauerhaft oder befristet übernimmt das Unternehmen dabei den kompletten ISP-Betrieb oder unterstützt bei Teilprozessen vom Kundenmanagement über die Abrechnung oder die Hotline bis hin zum Logistikmanagement. Darüber hinaus bietet Vivax Solution gezielte Ausbildungsprogramme für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Telekommunikationsnetze eigenständig betreiben wollen.

„Ausschlaggebend für die Auswahl von DICLINA war am Ende, dass wir mit diesem Werkzeug den direkten Durchgriff auf die Technik bekommen, ohne dass Zusatzlösungen notwendig sind – etwa auf die Provisionierung der FRITZ!Box oder MSANs. Auf diese Weise haben wir ein einheitliches System für den Vertrieb, die Technik und den Kundenservice. Und alle sehen dasselbe Bild“, fasst Kristian Kronenwetter, Abteilungsleiter Technische Services bei den Stadtwerken Pforzheim, zusammen. Bis zum 1. Mai 2022 soll das neue System in Betrieb genommen werden. Dazu gehört künftig auch die automatisierte Abwicklung der gesamten Bestellstrecke über ein Kundenportal, das von der Digital-Agentur Junge Haie entwickelt und über eine Schnittstelle direkt an DICLINA angebunden wurde.

Neben DICLINA setzen die Stadtwerke Pforzheim seit Anfang 2021 aber auch auf das Breitband Know-how von tktVivax. So unterstützten die Berater der Tochter Vivax Consulting die Stadtwerke und begleiteten die Vorbereitung des Netzausbaus aktiv mit. So übernahmen sie beispielsweise die Erstellung der Machbarkeitsstudie sowie der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und die Präsentation vor den Gremien. In den kommenden Monaten wird Vivax Consulting auch die Umsetzung des Projektes begleiten. „Wir setzen die Zusammenarbeit gerne fort, denn diese hat bislang ausgesprochen gut funktioniert. Nicht nur fachlich, auch was die Ressourcen angeht. Denn auch wenn manchmal ‚die Hütte gebrannt hat‘, stand das Team schnell und bei Bedarf in erhöhter Kopfzahl zur Verfügung“, berichtet Kristian Kronenwetter. 

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Ihre Mitarbeitenden sind Ihre wertvollste Ressource. Denken diese, dass ihre Jobs in Gefahr sind oder wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, steigt das Misstrauen und die Motivation sinkt.  

Der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement sollte eine Prozessanalyse sein. Sie wird allerdings häufig missverstanden als alleinige ProzessKOSTEN-Analyse und somit als Mittel zum weiteren Einsparen von Kosten und somit Stellen. Selbstverständlich sollten Sie die Prozesskosten und -kapazitäten analysieren, doch geht es hier um sehr viel mehr: Sie sollten Transparenz schaffen, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten, damit auch Ihre Mitarbeitenden wieder Freude an der Arbeit haben und nicht ständig überlastet sind.  Unser Tipp ist es daher: Informieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e)! Hierbei empfiehlt es sich, den Betriebsrat von Schritt Eins an zu involvieren. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es geht und sich als Teil des Projektes fühlen, wollen sie die Veränderung.  

Mit Vivax Analytics ProCo beispielsweise gibt jeder Mitarbeitende sehr einfach und schnell seine Aufgaben ein. Das Tool liefert bereits anhand einer guten Strukturierung mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens (in der Regel benötigt er/sie 1-3 Stunden für die Eingaben). Bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit geben Sie den Mitarbeitenden die Chance, die Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten Sie die Mitarbeitenden einbinden, die diese Aufgaben tagtäglich machen. Wir setzen bei Prozessoptimierungen auf interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bottomup). Zudem profitieren Sie stets von Beratern, die erfahren sind und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen. So können wir auch den Blick von außen, mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gegebenenfalls anderen IT-Systemen einfließen lassen. Und glauben Sie mir: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei dem gesamten Projekt mit einbeziehen, sind sie es, die die Veränderungen am schnellsten umgesetzt haben wollen! 

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse mit unzähligen Interviews mit den Mitarbeitenden. Natürlich ist das grundsätzlich eine sehr gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im Unternehmen gar nicht richtig verstehen und beurteilen können. Außerdem ist es für jede Person schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden die Woche sie mit welchen Aufgaben verbringt. Oder könnten Sie ad hoc sagen, wie viele Stunden Sie mit der E-Mail-Bearbeitung oder Terminkoordination verbringen? Zudem werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass Sie am Ende eine ganze Menge an Daten haben, die subjektiv sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.  

Die Stoppuhr-Taktik oder direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar sehr wichtig, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit z.B. bei einer Beschwerde dauert. Beim Messen einzelner Fälle könnten es zwei Minuten oder auch drei Stunden sein. Alle Mitarbeitenden bei der Arbeit zu beobachten, ist sehr aufwendig und daher wenig sinnvoll. Wenn in der Prozessanalyse allerdings an einzelnen Stellen festgestellt wird, dass Prozessschritte „zu lange“ dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten, ist es hilfreich, sich von ihnen zeigen zu lassen, was sie eigentlich genau machen. Nur so kann sinnvoll optimiert werden! 

Wie das mit ProCo gelingt, haben ich Ihnen bereits oben kurz erläutert. Erst wenn Sie durch die schnell und einfach durchgeführte Analyse Schwachstellen herausgefunden haben, können Sie durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter erforschen. Und hier bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!  

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in Ihr Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die Sie eigentlich benötigen. Eine Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist ein richtiger Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der Beginn einer Prozessoptimierung – die Prozessanalyse – ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. So haben wir für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen über 7.000 Aufgaben und über 600 Prozesse identifiziert. Einfach jemanden zur Seite stellen und sagen, „Mach mal!“, ist nicht nur unfair, sondern der Sache nicht dienlich. Die benötigten Kennzahlen (Personal- und Sachkosten für alle Prozesse) gibt es im Unternehmen meist nicht und diese zu ermitteln, ist schwierig und langwierig. ProCo kann hier mit der Personalkostenzuordnung auf Prozesse einfach Abhilfe schaffen. Die Sachkosten können durch ProCo ebenfalls aus dem Buchhaltungs-System integriert werden und durch wenige Klicks auf die über 600 Prozesse zugeordnet werden. Somit haben Sie unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen Ihnen dann schnell, wo der „Schuh am meisten drückt“. Ihrer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Aber auch dies einem internen Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Idee. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen „Tunnelblick“. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art „Verteidigungshaltung“ fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum diese Schritte so gemacht werden.

Eine externe Unterstützung bringt Ihnen viele Vorteile: 

▪    Erfahrung und Branchenkenntnis 
▪    Blick von außen auf das Unternehmen 
▪    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen 
▪    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen 
▪    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen 

Hier sind die Anforderung an eine Prozessmanagerin zusammengefasst: 
 

Es gibt eine ganz klare Voraussetzung: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen, und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung erhalten! Das bedeutet: Nicht zu viel auf einmal. Wir erleben es oft, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, diverse andere Projekte am Laufen sind und dabei noch eine Mitarbeiterfluktuation die Situation perfekt macht. Da ist ein anständiges Service Level kaum noch möglich, zudem sind die Mitarbeitenden durch Überforderung demotiviert. Entwickeln Sie daher eine Roadmap, wann Sie welche Projekte durchführen wollen, und hören Sie auf die Erfahrung von Fachexperten, die solche Veränderungen bereits mit begleitet haben. Wir wollen damit nicht sagen, dass nicht mehrere Projekte gleichzeitig stattfinden können, diese müssen aber gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden, noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können.  

Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine 
Methode, bei der keine kontinuierliche Prozessverbesserung (auch unter KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) oder eine Prozessoptimierung, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur in einem Unternehmen erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus, ohne die Berücksichtigung der IST-Prozesse, Sollprozesse entwickelt und umgesetzt. Diese radikale Variante muss stets von „ganz oben“ im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern erfolgen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es besonders wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen! Zugegeben, dieses durchaus riskante Vorgehen wird nur sehr selten eingesetzt, da die Verflechtungen und Abhängigkeiten in Unternehmen meist sehr komplex sind und die Methode schwierig umzusetzen ist.  

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem Sie sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen verschafft haben und nun wissen, „wo der Schuh drückt“, sollten Sie weitermachen, aber schnell! Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen, nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Häufig kommen wir in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter schon „beratermüde“ geworden sind, schon X Mal haben sie den Beraterinnen alles erzählt, und geändert hat sich ja doch nichts (außer, dass das Organigramm mal wieder umgeschmissen wurde, den neuen Funktionen aber nicht mitgeteilt wurde, welche Aufgaben sie nun haben).  Die Prozessanalyse muss weitergehen: Eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen erstellen, Arbeitsgruppen bilden und in Workshops die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufnehmen (Bottom-up mit den Mitarbeitenden gemeinsam!). Diese genau analysieren und letztendlich die Sollprozesse ebenfalls in Workshops mit den Mitarbeitenden entwickeln (nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt). Und dann muss die Umsetzung so schnell wie möglich geschehen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen die Veränderung. Da ist die Führungsriege gefragt, die Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen. Erstellen Sie ein Umsetzungskonzept, schnüren Sie Arbeitspakete und Projektgruppen und legen Sie los! 
 
Außerdem empfehlen wir, ein dauerhaftes Prozessmanagement  zu integrieren, um eine regelmäßige     Wiederholung der Prozessanalyse  vorzunehmen.  
 
Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie „kümmert“. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Definieren Sie Prozessverantwortliche und implementieren Sie ein Prozessmanagement, die sich für die Einhaltung der Prozesse und für die Fortentwicklung dieser einsetzen. Denn auch externe Einflussfaktoren (z.B. neue rechtliche Bedingungen) führen dazu, dass die Prozesse angepasst werden müssen. Eine regelmäßige ganzheitliche Prozessanalyse z.B. mit ProCo sichert Ihnen, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkennen, ohne dass ein größerer „Schaden“ entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung runden ein gutes Prozessmanagement ab. 
In ihrem langjährigen Bestehen hat die Vivax Consulting GmbH diverse Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsprojekte begleitet. Hauptsächlich führen wir Prozessberatungen in Versorgungsunternehmen, bei Telekommunikationsanbietern oder im kommunalen Umfeld durch. Wir begleiten dabei sehr unterschiedliche Projekte. Ob eine ganzheitliche Prozessanalyse mithilfe unseres Tools ProCo oder die Sollprozess-Entwicklung für ein neues Geschäftsfeld – die Anforderungen können in jedem Projekt ganz verschieden sein. Unsere Prozessberater und Prozessberaterinnen werden regelmäßig geschult in den neuesten Methoden im Prozessmanagement, neuen Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen, gesetzliche Neuerungen in den Fachgebieten, Moderationstechniken sowie Methoden und Vorgehensweisen im Changemanagement. 
 
Die Vivax Consulting GmbH ist ein Gruppenunternehmen der tktVivax Group. So sichern wir mit unserem Teil das große Ganze. Die Vision der tktVivax Group ist es, die ganzheitliche Palette im Geschäftsfeld Digitalisierung abzubilden und unseren Kunden zur Verfügung stellen zu können. 

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.